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今天先分享明志的读书笔记——
01关于本书的作者是斯坦利·麦克里斯特尔，他是美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。他退役后和另外两个下属创立了一个公司运用他在军队的管理方法来帮助组织机构解决现实的管理问题。
02本书要解决的问题是组织机构的“深井病”，就是在层层领导下，成员和部门之间缺乏沟通，只知道等领导发号施令，组织之间不能进行高效的协同合作，官僚主义严重，工作低效。
03本书的背景故事。美国在伊拉克战争期间，美军装备精良很快击败了独裁者萨达姆。但是后面美国部队吃尽了苦头，美国的军队伤亡每天都在增加，恐怖分子，游击部队隐藏在街头巷尾，他们不需要有人指挥，随时可以发起进攻。在这种情况下美军部队指挥官不得不重新反思和调整他们的指挥系统。
每个国家军队和组织机构的组织系统都是类似的。美军有严密的层级组织，有指挥官、情报人员、后勤人员等等。行动的时候需要层层传命令。恐怖分子不需要，他们和松散，甚至不需要指挥官。他们是网状的结构。因此这个时候吃亏的就是美军士兵了，他们的一切行动几乎都要听上面的指挥，命令下来之前还需要情报部门的情况，指挥部讨论，然后一层层下命令。
这个管理思想的根源在根源在“还原论”。在还原论发展出的“科学管理”理论体系下，工作细化到每个小的环节或者部分，每个人只负责具体的事情，大大提高了工作效率。然后随着时代的发展，这个理论已经有些不适应瞬息万变的现实了。
现实环境有多复杂？
以蝴蝶效应为例子：
蝴蝶效应的由来是一个气象学家在做实验的时候，本来小数点后六位数，后面他有一次他去了最后三位，这个是一个非常小的数据，按理说不会有什么影响，没有想到结果大跌眼镜，出了一个截然相关的结果，会出现热带风暴。后面才有了“蝴蝶效应”这个词的出现。这个理论并不是每个蝴蝶都是会产生这个结合，而是特定地方的蝴蝶，但是你无法锁定这个蝴蝶，这个就是世界的复杂性。那么我们怎么应对复杂局面呢？
04 突破深井的方法
001突破深井方法一：打造超级团队，要有明确共同目标
打造超级团队，需要这个团队要满足这样的条件：互信、有明确目标。
举个例子：海豹突击队：不要英雄，要泳伴！我们在电视电影里经常看到海豹突击队的身影。可能很多人觉得他们是培养超级战士的地方，其实我们错了。这里不欢迎超级英雄，团队精神更加重要，团队成功高于个人表现。海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信的氛围。如果谁一个人行动，比如单独吃饭，那么两个人都要受到惩罚。有了这个共同目标他们才有卓越战斗力。
英雄002突破深井方法二：改进结构，打造灵活强大的团队
想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队，上层只有一个总指挥部门，下层为小团队结构，他们有很大的灵活性和自己的权力。深井就变成了“浅井”，每个团队就可以独自作战。这也是美军在战场中的终极形态，得以借此与恐怖分子抗衡。
恐怖003突破深井方法三：信息共享
在传统的组织架构里面， 每个部门是有竞争关系的，彼此之间缺乏有效信息交流，开会的时候往往不同部门不能互相参加，讳莫如深。现实生活中有时候做一件事情因为得不到另外一个部门的配合，让你痛苦不堪。要突破深井还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息共享。
2001年9·11事件中，开飞机的恐怖分子早就进入了联邦调查局的调查名单，但是在调查中联邦调查局因为部门之间的壁垒却得不到中情局的配合。最后导致悲剧发生。由此可见在深井结构中有很多“信息空隙”，才让恐怖分子有机可乘。现实生活也是，往往由于信息沟通不变，会出现“三不管”的局面。
解决方法：联络官计划
这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。在战场的经验中，一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任，促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。
在现实生活中，这个部门的开会，如果能够让其它部门的人去旁听，这样在解决问题的时候就不会出现各种不信任不合作了。美国的登月计划之所以能够成功，也是因为他们做到了信息共享，而欧洲各国虽然也想做，但是他们信息共享无法做到美国宇航局这么透明，美国宇航局发明了一个耳机，可以随时听其它部门的开会，甚至可以做到7000个人可以同时在在线开会，最终实现了登月多次。日本著名企业家稻盛和夫说过一句话，他们公司是透明的，没有秘密的。这就是信息共享的强大力量。
05赋能的内涵
赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。
如何赋能？ 赋能=让正确的人做正确的事
让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。而不是一起都听从上级指挥。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要。
应该怎么领导？
赋能并不是“领导无用”，领导也要改变，优秀的领导应该是什么样？
领导者不应该像英雄，而应该像园丁。但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。这是现代领导者的两大任务和首要职责。